本文是由信合范文网（www.94fw.com)为您精心挑选，希望本文能帮助到您，感谢本文作者。此文章来源于互联网，内容言论与本站无关，转载目的在于传递更多信息，为方便更多的网民提供查询有用信息而服务，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责，如有侵犯版权或是存在国家违禁信息请告知，本站将立即删除。谢谢你的支持！

 摘要：本文从营销经理制度、员工素质等五个方面，分析了目前农村信用社经营管理中存在的问题，进而有针对性地提出突破农村信用社经营困境的对策建议。
　　推行了几年的小额农户联保贷款，对于解决农民贷款难，推动农村经济发展，增加农民收入确实发挥了积极的促进作用。但自2002年下半年以来，农村信用社贷款投放（主要是支农贷款投放）增速趋缓，与存款规模的快速膨胀形成反差，本文拟对目前农村信用社的经营困境及解决办法进行分析。
　　一、基层农村信用社经营管理中存在的问题
　　1.营销经理制度的构建缺陷。营销，经理制度的实施，在一定程度上发挥了营销人员点多面广、情况熟悉、服务面宽的经营优势，但现行制度对营销人员的管理相对松弛，营销人员经营的随意性和种种消极行为，时常导致存款波动和信贷风险。一是人员身份的局限性。从来源上看，目前营销经理一般为竞聘基层信用社主任、副主任的落聘人员，而营销员多是岗位竞争中的下岗职工和各村的业务代办人员。从目前情况看，营销岗位成为竞聘领导职位的“无奈选择”和下岗员工的“收容站”，具有一定的惩罚性而不是鼓励性。二是分配方式的局限性。营销人员基础工资较低，浮动部分因激励力度不足而惩罚力度较大，与收入相对较高且稳定的内勤岗位相比，分配上没有明显的吸引力。三是经营权限的局限性。营销经理的权限下放不足，而且没有相应的业务开展经费，难以拓展开发市场营销空间。四是业务的松散性。基层信用社对营销人员尤其是广大的农村业务代办员的管理是松散的，他们的报酬就是“代办费”，一旦部分人员的行为同信用社的要求不合拍或其要求得不到满足而消极对待时，农村信用社的工作就显得很被动，极易出现存款大量下降和信贷风险，尽管实行了责任人制度，试想一个营销人员发放了几百万元贷款，到期却不主动催收，信用社除了不给其报酬外也无其他更有效的办法。因此，目前的营销经理制还只能说是一个过渡性的制度安排，需要进一步的改进和完善。
　　2.员工的素质缺陷。一是目前信用社人员结构表现为“一高一低”，即年龄高学历低。据对某基层信用社调查，年龄在45岁以上的占68%，高中以下学历的占85%，大专以上学历仅占5%，年龄高、素质低的人才结构严重制约了新业务拓展和金融服务质量的提高。二是信用社的传统经营观念尚未根本转变，多数员工缺乏营销意识。皇帝女儿不愁嫁，视贷款为权力，坐门等客，人求于我的思想观念根深蒂固。特别是国有商业银行基层网点的撒并，使其竞争意识更加淡化，官商作风抬头，甚至出现门难进的情况，部分营销经理更是主动抬高了身价。三是对营销岗位定位误区决定了营销人员素质不高的现实。由原代办员“脱胎”的营销人员，和因竞聘下岗而成的营销经理无疑是目前信用社文化素质和业务技能等综合能力的“弱势群体”，而一般由农村的部分存款大户和“头面人物”所组成的营销人员综合素质更是良莠不齐。
　　3.考核管理制度的设计缺陷。目前的基层信用社在形式上属于一级法人，但事实上一切业务的开展和考核均以县联社的制度、规定为标准，在某种程度上已经形成了以县联社为一级法人的管理体制，因此县联社的考核具有相当强的刚性，同时它的制度缺陷也使基层社的主观能动性得不到很好的发挥。一是以存、贷款总量指标为主体的考核制度，考核指标间互补性较强，出于贷款风险的考虑，多数机构以存款增量指标的超常增长弥补贷款增量的不足，实现相同的工资报酬。二是激励约束机制不对称；重罚轻奖的考核制度难以调动营销人员展业积极性。按现行考核制度，营销人员在各自服务区域内按照存款平均余额的万分之二、贷款利息收取额的百分之三计提工资，百万元存款计提工资250元，百万元贷款约计提工资200元，扣除必要的交通、通讯费用，经营百万元存贷款实际月均报酬不足400元，而在农村市场，由于一般存贷款金额少、笔数多，吸收和发放百万元存贷款意味着相当大的工作量和工作半径，其收益没有明显的吸引力。同时，如出现一笔风险贷款则要下岗清收，停发一切工资报酬，营销人员为保平安而宁愿少贷款或不贷款，或者是为了获得收益采取种种变通方法，加大了贷款后续管理难度。低收益、高风险难以形成有效的激励约束机制，不利于营销人员展业积极性的充分发挥。
　　4.业务创新能力不足的机制缺陷。受主客观因素影响，信用社新产品、新业务开发滞后于客户需求。一是信贷制度执行机械。随着农村经济的发展，“三农。”含义已经不断扩展，客观上农民的贷款需求逐步扩大，农户贷款证5000元的额度上限已不能满足需求；而随着农村科技的不断进步，农业生产的季节性差异己不明显，农民随时会有新的投资项目和新的资金需求，采取贷款证每年核定一次或两次的做法显然会使许多农民的贷款需求得不到满足。二是业务品种单一。国有商业银行信贷集中和实施“双大”战略，农村信贷市场客观上形成信用社独家经营的垄断局面，以存、贷款业务为主体的单一层业手段，远远不能满足快速增长的市场分化需求。信用社票据、结算等中间业务和消费信贷等新兴业务基本处于空白或起步阶段，限制了业务发展空间，制约了潜在市场的开发。

    5.缺乏个性化、差别化服务特色，对优良企业客户竞争能力不足。一是相对落后和单一的服务手段，在激烈的市场竞争中处于明显的劣势状态，二是对大额贷款存有惧贷和惜贷心理，失去了部分培植企业客户群体的市场机会。三是过度集中的经营管理体制，无法及时有效、灵活机动地满足客户快捷化、多样化的服务需求，许多企业客户经过初始的艰难创业进入成长期后，为获得更多的利益优惠和服务支持而另攀高枝，纷纷加人到商业银行的客户队伍中。
　　二、突破农村信用社经营困境的对策建议
　　1.加强制度建设，构建适应信用社经营特点的、严密有效的营销经理制度。一是健全完善营销机制。改变目前“弱势群体”从事营销的误区，建立科学合理的公开招聘、竞争上岗的用人制度，创造能者有其位、人尽其才的“公开、公正、公平”环境，鼓励优秀员工通过竞聘充实到营销岗位。建立营销队伍向高层次管理岗位过渡的制度，通过提高营销人员身份地位和工作待遇，使营销岗位成为人们羡慕和向往的头把交椅。对代办身份的营销人员可采取定向增资扩股的方式，以优惠的股息和红利回报，密切社员关系，形成利益一致的紧密联合体，增强营销人员的主人翁意识。二是改进分配方式，建立科学合理的奖励分配机制，提高营销人员工资收入，调动营销积极性。三是扩大营销人员经营权限。在严格内控机制的前提下赋予营销人员一定权限的贷款额度，并在费用支出和设施配备上给予适当倾斜。

[1] [2] 下一页